Nuevos descubrimientos (Cap. 9 y 10)

Creo que al sumergirnos dentro de la cultura, uno de los aspectos más difíciles de comprender son los supuestos que generamos en torno a la naturaleza humana, su actividad, pero sobre todo sus relaciones (cuantas veces no hemos escuchado "ya en grupo son diferentes"). En esta parte nos damos cuenta como somos parte de una cultura a la cuál pertenecemos desde que nacemos, y como es difícil concebir el mundo de las otras culturas. Lo que es más complejo, como interactuamos y nos movemos en diferentes subculturas a la vez (aquí no aplica la frase de Hamlet "to be or not to be"). He sabido de casos de personas que son proactivas y que llegan a trabajar en organizaciones altamente burocráticas, y terminan haciendo lo mismo que los demás "haciendo como que trabajan porque hacen como que les pagan"; pero ¿a quién atribuirle está causa? nuestra respuesta será automática, a la cultura, sin embargo, debemos analizar entonces cuales son los supuestos de está cultura que es tan abundante en varias organizaciones en nuestro país (espero equivocarme en esta generalización). Primero que nada, muchos de los integrantes de mandos medios y superiores, ven a la gente como personas flojas, incapaces de aportar alguna buena idea (que porque no tienen estudios, que por que no tienen experiencia, que son muy jóvenes o muy viejos, etc.) y estos pretextos sirven para ignorar por completo su capacidad creativa, innovadora, y proactiva, y al contrario los operativos y mandos bajos perciben a sus jefes como personas incapaces de tomar buenas decisiones (que están ahi no por su capacidad, que no tienen idea de los problemas reales, que no hacen nada mas que dar instrucciones muchas veces erróneas, etc.). Como sea son irreconciliables las jerarquías en muchos lugares, además de la intervención de instituciones como sindicatos, colegios, consultores, políticos (que se la viven creyendo que todas las instituciones se compondrán con recetas de cocina), leyes, etc. En este sentido los supuestos básicos de la cultura de cada organización están seriamente desalineados con los de cada subcultura, y eso genera la baja productividad y rentabilidad de estas instituciones tan necesarias para la sociedad. 

Una experiencia muy personal fue cuando me toco trabajar como administradora general de una pequeña constructora, en la cual el gerente pensaba que dar capacitación a los empleados era leer un libro de superación personal y transmitirlo, tal vez de cierta manera es importante el buscar el desarrollo personal, pero sin una modificación del sistema autoritario de esa empresa, sin la delegación de poder nunca se podría poner en práctica (toda la gente le tenia miedo, la rotación de personal era increíble). Esta organización estaba enfocada únicamente a la tarea, y ningún otro aspecto podría retomarse. En este sentido los problemas de identidad y roles eran graves: yo era administradora pero tenia que informar y pedir permiso para todo, por lo tanto, en realidad solo era informadora, la de diseño solamente pasaba planos en limpio por lo tanto no diseñaba nada, el de compras tenia que llevar presupuestos al gerente para que los analizara y le dijera cuál opción tomar, por lo tanto solamente era cliente, etc. El gerente necesitaba controlar todo y terminaba haciendo todo, por lo tanto se atrasaban los trabajos, decía que no había productividad y a cortar cabezas; con esto podremos suponer los demás problemas con respecto al poder e influencia, a las necesidades y objetivos a nivel personal, y la aceptación e intimidad, está última difícilmente desarrollada debido a una rotación excesiva de personal (cada semana había alguien despedido y alguien nuevo). 

Continuando con el caso antes analizado, la empresa estaba orientada en tareas, pero se preocupaba por la satisfacción económica de sus trabajadores, al ser una empresa consolidada los problemas acerca de roles e identidad, poder, influencia, necesidades y objetivos, aceptación e intimidad no eran tan graves, ya que había una estructura rígida que mantenía el control de las situaciones, sin embargo los empleados de confianza eran los encargados y se les otorgaba todo la autoridad para remediar situaciones no previstas, porque se confiaba en su conocimiento para abordar las situaciones (por lo cuál siempre sabían su horario de entrada pero nunca el de salida). Los problemas grandes venían después, en las tipologías culturales: recordemos que en está organización ciertas tareas eran abordadas por equipos interdisciplinarios. Cada departamento desarrollaba lo que creía que era adecuado para resolver los problemas actuales, pero a la hora de compartirlo con otro departamento eran los problemas, por ejemplo: ingenieros que desarrollan un nuevo producto que es rechazado por tesorería por tener un alto costo, materiales adquiridos por compras rechazados por los ingenieros por ser de baja calidad, PROGRAMA DESARROLLADO POR PARTE DE RECURSOS HUMANOS (LA ACTIVIDAD FÍSICA) rechazado por el departamento de atención al cliente por atentar contra sus indicadores (ahí estaba el asunto). Con esto pareciera ser que nuestra organización no tenía ni solidaridad ni sociabilidad, no puedo descifrar aun que fue primero si la subcultura la que hizo que esta empresa sea parecida a la fragmentada según Goffe & Jones, o si lo fragmentado de la empresa hiciera que ninguna subcultura entendiera y llegara a un consenso con otra. Por su parte, ya a nivel de los equipos multidisciplinarios, el comportamiento era completamente diferente (aunque tardaban mucho en hacer la tarea por los problemas descritos en mi anterior entrada) las pocas tareas realizadas por ellos, si por lo menos habían intentado llegar a un acuerdo, o eran resultado de un consenso favorable (había sociabilidad y solidaridad entre los miembros). Pareciera que los integrantes de estos equipos son doble cara, por un lado en funciones altamente estructuradas había problemas de consenso interdepartamental, sin embargo en trabajo en equipo podían funcionar de manera mas adecuada. Pero el trabajo en equipo no era tomado en cuenta lo suficiente, pues eran tareas extra, para las remuneraciones el desempeño individual era el que contaba, por lo cuál, los indicadores era lo que mas cuidaban, en este sentido cada integrante a nivel individual no eran ni solidarios ni sociables, puesto que si te ayudaban implicaba dejar de hacer algo y dejar de recibir algo, y si no ayudan a un compañero en una tarea, menos desviaran su atención en una actividad "que nada que ver" con la producción ¿verdad?.

Nuevos descubrimientos (Cap. 6, 7, 8)

En el caso del cuál vengo abordando, me parece haber encontrado una buena señal acerca de la cultura de la empresa: la organización informal es quien establece los supuestos básicos, a pesar de que hay misión, objetivos e ideario establecido, estas fuera de la cultura si no obedeces los patrones establecidos por la gente sindicalizada, su jerarquía, sus derechos. Hechos concretos: el tiempo muerto muerto en la empresa, las personas que laboran establecen un proceso largo de sociabilización que les quita tiempo para concluir su trabajo con el tiempo establecido, si no lo hacen están fuera de su cultura; por eso es que al intentar establecer una actividad que les robara solamente 10 minutos, implicaría perder esa oportunidad de intercambio verbal de cosas cotidianas, pues de hacer las dos actividades, se verían retrasados en sus tareas y no podrían salir a tiempo del trabajo.

La organización informal es la convivencia que les permite a los miembros de la empresa crear un lenguaje común, y tomar criterios de inclusión y exclusión de manera inconsciente. Las normas establecidas para esta empresa acerca de las relaciones sociales, intimidad, y amor, así como las recompensas y castigos están establecidos en la normatividad de la empresa (empresa bastante antigüa), sin embargo, quienes aprueban o desaprueban estás siempre son los mismos integrantes del departamento, o si se extiende a toda la organización, todos emiten votos, de tal manera que a través de este dictamen que los compañeros de trabajo emitan, tu te sentirás dentro o fuera, dependiendo del tipo de respuesta emitido, y este no solo dependía de la jerarquía sino en combinación con el sexo.

La jerarquía no establecía quien en realidad tenia el poder, ya que los puestos directivos generalmente eran puestos de confianza, quien en realidad tenían siempre la última palabra eran los sindicalizados, ellos tenían puestos de rango bajo y algunos (pocos) de mandos medios, sin embargo, ellos decidían su horario y las tareas por hacer, dejando las que no hacían para los puestos de confianza, quienes tenían que terminarlas a parte de las ya establecidas por el contrato, y las que les agregaran sus jefes.

Acerca de la realidad y la verdad.... En una empresa consolidada como está que han desarrollado una cultura de como enfrentar cambios para adaptarse al exterior e integrarse en el interior, sin embargo esta misma cultura es la que genera los problemas de determinación de la verdad y la realidad. En los niveles de realidad podemos observar que la realidad externa es la propia del estado de Oaxaca, por ello el programa nunca pudo funcionar, para empezar el gobierno establece programas de educación física con una hora a la semana (risible), lo cuál es ridículo, se le da poca importancia al deporte si no es que mínima, a diferencia de otras culturas (y es por ello que no ganamos medallas tan fácilmente). Por lo tanto 10 minutos al día de ejercicio es considerado una perdida de tiempo. A nivel social la realidad es vista dependiendo del departamento en el que se encuentren: los ingenieros por ejemplo, no pueden "perder el tiempo" porque son los encargados de que el sistema funcione en todas partes, los informáticos se dedican al sistema en términos de software y si este falla y no se dan cuentan, el error es grave (la tonalidad del drama es porque así asumen su realidad). Y así sucesivamente, los de contabilidad se distraen, las de atención los clientes, los de compras los proveedores, los de tesorería el dinero, etc., Y si ya es bastante complejo el asunto por departamentos, a nivel individual es indefinible, pues la cantidad de personas laborando es realmente grande. Para la toma de decisiones, la información cuantitativa era fácil de obtener, bastaba con teclear  en el sistema y listo, pero la información cualitativa de las personas era compleja de obtener, pues había diversidad de jefes, encargados, supervisores, ademas la organización era matricial, puesto que tenían su departamento en el cual desarrollaban algunas funciones, y a la vez, eran integrantes de equipos multidiciplinarios que cumplían otras funciones, por lo cuál era difícil llegar a un consenso. Esto en términos moralistas y prágmaticos era casi indefinible, puesto que dependía muchas veces para quien estaban haciendo la tarea, desde jefes que le gustaba que hicieran las cosas respetando todas las normas y reglas, en orden, hasta los que no les importaba como pero tu tenías que terminar la tarea. Para llegar a saber cual era la verdad, no solo se basaban en una decisión jerárquica, o mediante un consenso, o poniendo a prueba, etc., el proceso en esta empresa era utilizar todos los métodos, sin orden y dependiendo del departamento: los ingenieros y su afán de perfección buscaban el método científico, pero tenían problemas cuando se trataba de llegar a consensos. Los de recursos humanos normalmente hacían consensos, pero tenían problemas con decisiones jerárquicas, y así sucesivamente. Por la antigüedad de la empresa, muchas decisiones acerca de la verdad ya estaban definidas, sin embarga en un mundo lleno de cambios, cuando se caía en la necesidad de replantear alguna, comenzaban los problemas, es por ello que nunca se pudo saber si era verdad que 10 minutos de ejercicio aumentaban la productividad.


El tiempo y el espacio, otras dos dimensiones difíciles de entender en la empresa: lo que yo me plantearía que tanto son 10 minutos: para atención telefónica son 2 llamadas que por las 8 telefonistas se convierten en 16 llamadas desatendidas (aun así no me parece una gran cantidad), contabilidad  probablemente una suma de 30 facturas por ese tiempo (pero siempre hay tiempo para platicar), etc.  cualquiera que sea el departamento la perdida de tiempo era una realidad subjetiva. La empresa estaba orientada al futuro cercano, buscando indicadores que le permitieran reafirmar su calidad como empresa, tenían que planear cada minuto para lograr los objetivos numéricos, y el miedo en gran parte estaba orientado a un desfase en los indicadores. El tiempo de la empresa en algunos departamentos era monocrónico, por ejemplo en el de atención a clientes, un cliente a la vez, pero lo complejo de la empresa era en los departamentos en donde la distribución de tiempo era policronica, teniendo dos puestos a la vez como ya lo había explicado antes, por ejemplo, un ingeniero supervisaba a la vez que creaba un nuevo proyecto, la sincronización parecía ser armónica, exepto cuando se trataba de entregar los informes trimestrales, puesto que ya no sabían a que tarea enfocarse. A la vez, la orientación en el espacio, si bien estaban distribuidos por departamentos perfectamente distinguidos, los miembros de los equipos multidisciplinarios tenían que recorrer una gran distancia para llegar a una sala de juntas común, en el edificio de al lado, lo que implicaba que se separaran por completo de las otras actividades durante un periodo de tiempo suficiente para ponerse de acuerdo (dependía de la tarea). El correo institucional era una ventaja y una desventaja, ya que la comunicación uno a uno era posible, sin embargo cuando se trataba de 3 o más miembros ya necesitaba correos (método tardado) o ir a la sala; también existía la posibilidad de tomar videoconferencias dentro de su departamento, facilitando la conexión con otros estados, pero que de igual forma implicaba despegarse cierto tiempo de sus funciones. Los espacios entre cubículos eran pequeños, por lo cuál la actividad física tendría que darse en pequeños grupos, ya que no había manera de transmitir a mas de 5 miembros a la vez, puesto que no podrían ver o escuchar los ejercicios, además que la realización requiere cierto espacio para el libre movimiento y este no era suficiente. Solamente los escritorios de los mandos con mas jerarquía tenían un poco mas de espacio, sin embargo el pasillo que los divide no era suficiente como para tomarlo como área de reunión, por lo cuál se requeriría una cantidad mas grande de monitores, debido al tamaño de los grupos. La interacción entre los miembros era diferente, habían departamentos casi completamente de hombres o de mujeres, y habían mixtos también, el ambiente variaba de acuerdo a las profesiones: note que las contadoras a pesar de su edad todo el tiempo sonreían y eran alegres y amables, a comparación de los del departamento jurídico, que eran muy serios. Los ingenieros tenían humor negro y los de recursos humanos era un grupo mixto en el cuál la mayoría de los miembros eran disciplinados pero bastante sonrientes.

Señales de que voy en la dirección correcta

Retomando lo que George nos comparte, y que es parte de nuestro conocimiento, no podemos saber si vamos bien si no sabemos a donde vamos en esta materia, es decir, dar un motivo más que una justificación del  conocimiento que queremos aprender y aprehender (cito esta palabra como parte de la gnoseología y la manera de generar conocimiento diferenciado de la información o datos, en el proceso de hacer nuestro algún conocimiento de tal manera que sea reflejado en nuestro pensamiento y actuar). Sin embargo pienso que podemos también estar abiertos a los conocimientos espontáneos en nuestro quehacer diario, es decir, la parte creativa de aprender lo que queremos y lo que los demás están aprendiendo también, es lo valioso de la interacción humana, por ello veo conveniente este intercambio que tenemos, no solo de blogs, sino en nuestras opiniones que cada quien da dentro del aula. Mi meta en está materia es conocer lo teórico, alimentándolo con la experiencia de Shein y de George, y lo experencial o fáctico, que proviene de cada integrante de este grupo comparte, y entender con ello diversas culturas organizacionales del lugar donde habitamos, pero sobre todo, entender las organizaciones que me rodean en la actualidad, y de mejor manera las que del futuro me haga integrante. Las señales concretas que encuentro son los "errores" que he cometido en cada una de ellas, y que hoy despiertan en mi el interés de está materia, y refuerzan mi conocimiento, sirviéndome de ejemplo y reflexión. Creo que otra señal muy importante, es comenzar a ver el mundo que me rodea de diferente manera, haciéndome cuestionamientos sobre sus artefactos, sus valores y sus supuestos más profundo, creo que donde hay una duda hay oportunidades de crecimiento y aprendizaje. =)