Nuevos descubrimientos (Cap. 9 y 10)

Creo que al sumergirnos dentro de la cultura, uno de los aspectos más difíciles de comprender son los supuestos que generamos en torno a la naturaleza humana, su actividad, pero sobre todo sus relaciones (cuantas veces no hemos escuchado "ya en grupo son diferentes"). En esta parte nos damos cuenta como somos parte de una cultura a la cuál pertenecemos desde que nacemos, y como es difícil concebir el mundo de las otras culturas. Lo que es más complejo, como interactuamos y nos movemos en diferentes subculturas a la vez (aquí no aplica la frase de Hamlet "to be or not to be"). He sabido de casos de personas que son proactivas y que llegan a trabajar en organizaciones altamente burocráticas, y terminan haciendo lo mismo que los demás "haciendo como que trabajan porque hacen como que les pagan"; pero ¿a quién atribuirle está causa? nuestra respuesta será automática, a la cultura, sin embargo, debemos analizar entonces cuales son los supuestos de está cultura que es tan abundante en varias organizaciones en nuestro país (espero equivocarme en esta generalización). Primero que nada, muchos de los integrantes de mandos medios y superiores, ven a la gente como personas flojas, incapaces de aportar alguna buena idea (que porque no tienen estudios, que por que no tienen experiencia, que son muy jóvenes o muy viejos, etc.) y estos pretextos sirven para ignorar por completo su capacidad creativa, innovadora, y proactiva, y al contrario los operativos y mandos bajos perciben a sus jefes como personas incapaces de tomar buenas decisiones (que están ahi no por su capacidad, que no tienen idea de los problemas reales, que no hacen nada mas que dar instrucciones muchas veces erróneas, etc.). Como sea son irreconciliables las jerarquías en muchos lugares, además de la intervención de instituciones como sindicatos, colegios, consultores, políticos (que se la viven creyendo que todas las instituciones se compondrán con recetas de cocina), leyes, etc. En este sentido los supuestos básicos de la cultura de cada organización están seriamente desalineados con los de cada subcultura, y eso genera la baja productividad y rentabilidad de estas instituciones tan necesarias para la sociedad. 

Una experiencia muy personal fue cuando me toco trabajar como administradora general de una pequeña constructora, en la cual el gerente pensaba que dar capacitación a los empleados era leer un libro de superación personal y transmitirlo, tal vez de cierta manera es importante el buscar el desarrollo personal, pero sin una modificación del sistema autoritario de esa empresa, sin la delegación de poder nunca se podría poner en práctica (toda la gente le tenia miedo, la rotación de personal era increíble). Esta organización estaba enfocada únicamente a la tarea, y ningún otro aspecto podría retomarse. En este sentido los problemas de identidad y roles eran graves: yo era administradora pero tenia que informar y pedir permiso para todo, por lo tanto, en realidad solo era informadora, la de diseño solamente pasaba planos en limpio por lo tanto no diseñaba nada, el de compras tenia que llevar presupuestos al gerente para que los analizara y le dijera cuál opción tomar, por lo tanto solamente era cliente, etc. El gerente necesitaba controlar todo y terminaba haciendo todo, por lo tanto se atrasaban los trabajos, decía que no había productividad y a cortar cabezas; con esto podremos suponer los demás problemas con respecto al poder e influencia, a las necesidades y objetivos a nivel personal, y la aceptación e intimidad, está última difícilmente desarrollada debido a una rotación excesiva de personal (cada semana había alguien despedido y alguien nuevo). 

Continuando con el caso antes analizado, la empresa estaba orientada en tareas, pero se preocupaba por la satisfacción económica de sus trabajadores, al ser una empresa consolidada los problemas acerca de roles e identidad, poder, influencia, necesidades y objetivos, aceptación e intimidad no eran tan graves, ya que había una estructura rígida que mantenía el control de las situaciones, sin embargo los empleados de confianza eran los encargados y se les otorgaba todo la autoridad para remediar situaciones no previstas, porque se confiaba en su conocimiento para abordar las situaciones (por lo cuál siempre sabían su horario de entrada pero nunca el de salida). Los problemas grandes venían después, en las tipologías culturales: recordemos que en está organización ciertas tareas eran abordadas por equipos interdisciplinarios. Cada departamento desarrollaba lo que creía que era adecuado para resolver los problemas actuales, pero a la hora de compartirlo con otro departamento eran los problemas, por ejemplo: ingenieros que desarrollan un nuevo producto que es rechazado por tesorería por tener un alto costo, materiales adquiridos por compras rechazados por los ingenieros por ser de baja calidad, PROGRAMA DESARROLLADO POR PARTE DE RECURSOS HUMANOS (LA ACTIVIDAD FÍSICA) rechazado por el departamento de atención al cliente por atentar contra sus indicadores (ahí estaba el asunto). Con esto pareciera ser que nuestra organización no tenía ni solidaridad ni sociabilidad, no puedo descifrar aun que fue primero si la subcultura la que hizo que esta empresa sea parecida a la fragmentada según Goffe & Jones, o si lo fragmentado de la empresa hiciera que ninguna subcultura entendiera y llegara a un consenso con otra. Por su parte, ya a nivel de los equipos multidisciplinarios, el comportamiento era completamente diferente (aunque tardaban mucho en hacer la tarea por los problemas descritos en mi anterior entrada) las pocas tareas realizadas por ellos, si por lo menos habían intentado llegar a un acuerdo, o eran resultado de un consenso favorable (había sociabilidad y solidaridad entre los miembros). Pareciera que los integrantes de estos equipos son doble cara, por un lado en funciones altamente estructuradas había problemas de consenso interdepartamental, sin embargo en trabajo en equipo podían funcionar de manera mas adecuada. Pero el trabajo en equipo no era tomado en cuenta lo suficiente, pues eran tareas extra, para las remuneraciones el desempeño individual era el que contaba, por lo cuál, los indicadores era lo que mas cuidaban, en este sentido cada integrante a nivel individual no eran ni solidarios ni sociables, puesto que si te ayudaban implicaba dejar de hacer algo y dejar de recibir algo, y si no ayudan a un compañero en una tarea, menos desviaran su atención en una actividad "que nada que ver" con la producción ¿verdad?.